Lorsque Jenny Ellis a ouvert notre dernier webinar Retail & Hospitality Inspiration, elle a commencé par afficher une diapositive qui, à première vue, semblait plutôt complexe.
« Cela paraît un peu complexe… intimidant », a-t-elle reconnu. « Pourtant, malgré les apparences, la prévision dans le retail n’a pas besoin d’être compliquée. Des méthodes simples, fondées sur les données, fournissent souvent des informations précises et exploitables qui permettent de prendre de meilleures décisions. »
Cette remarque a parfaitement donné le ton de notre échange. La prévision dans le retail ne consiste pas à prédire l’avenir avec une certitude absolue, mais à prendre des décisions plus intelligentes à partir des informations dont on dispose aujourd’hui.
Mais cela soulève une question essentielle : qu’est-ce qui rend une prévision réellement utile ?
Une prévision n’est qu’un point de départ
L’une des idées reçues les plus fréquentes est de penser que la prévision constitue l’objectif final. En réalité, elle n’est que le début.
Une prévision indique à quoi la demande est susceptible de ressembler. La véritable valeur réside dans la capacité à transformer cette demande en décisions concrètes concernant les effectifs, afin d’améliorer à la fois la performance opérationnelle et l’expérience client.
C’est là qu’intervient le modèle de charge de travail. Il fait le lien entre la demande des clients et la planification des effectifs, en convertissant les transactions et la fréquentation en nombre de collaborateurs, compétences et heures nécessaires pour offrir le niveau de service attendu.
Bien entendu, savoir combien de personnes seront nécessaires n’est qu’une partie de l’équation. Le véritable défi consiste ensuite à savoir à quel moment elles seront nécessaires.
Planification à long terme ou prévision à court terme
Cette réflexion a conduit à l’une des questions posées par les participants :
« Utilise-t-on le même outil pour les prévisions à long terme et à court terme ? »
C’est une excellente question, car ces deux approches répondent à des enjeux très différents.
La planification à long terme permet de définir les effectifs futurs grâce au budget, au recrutement, à la planification des contrats et au développement des compétences. La prévision à court terme consiste, quant à elle, à mobiliser les bonnes personnes, possédant les bonnes compétences, au bon moment.
Les conséquences d’une erreur de prévision dépendent entièrement de l’horizon temporel. Une erreur de 10 % sur une prévision à long terme influencera la planification des effectifs et les budgets des mois à venir. En revanche, une erreur de 10 % sur une prévision à court terme peut signifier qu’il n’y aura tout simplement pas assez de collaborateurs pour accueillir les clients pendant le pic d’affluence du déjeuner du lendemain.
Ces deux approches ne sont pas opposées : elles sont complémentaires. Ensemble, elles permettent aux retailers de préparer l’avenir tout en restant capables de réagir aux besoins du présent.
Construire pour les tendances, pas pour la perfection
Même les meilleures prévisions ne peuvent pas tout anticiper. Le retail reste, par nature, imprévisible.
La météo change. Une promotion dépasse toutes les attentes. Un événement local génère une fréquentation inattendue. Comme l’a expliqué Jenny pendant le webinar, la demande peut évoluer en un instant.
« Il suffit qu’une personne porte un vêtement particulier sur les réseaux sociaux. Tout le monde le voit et, soudainement, les clients se précipitent dans les magasins. »
Cet exemple illustre parfaitement pourquoi la prévision ne consiste pas seulement à analyser les données historiques, mais aussi à comprendre les facteurs qui influencent le comportement des consommateurs.
Aucun modèle de prévision ne peut anticiper toutes les surprises — et il ne devrait pas essayer de le faire.
Comme je l’ai expliqué pendant la session :
« Les retailers qui réussissent ne cherchent pas à créer un modèle capable d’éliminer toute incertitude. Ils construisent un modèle qui capture les grandes tendances, puis conçoivent leur organisation pour absorber le reste. »
L’objectif n’est pas d’éliminer l’incertitude, mais de mettre en place une organisation suffisamment flexible pour réagir lorsque la réalité diffère inévitablement de la prévision.
À retenir
La prévision ne consiste pas à supprimer toute incertitude, mais à la réduire suffisamment pour permettre de prendre des décisions éclairées et en toute confiance.
Lorsque la prévision, la modélisation de la charge de travail et la planification des effectifs fonctionnent ensemble, les retailers améliorent leur productivité, renforcent l’expérience client et donnent aux managers la confiance nécessaire pour faire face à toutes les situations.
C’est à ce moment-là qu’une prévision cesse d’être une simple estimation pour devenir un véritable avantage concurrentiel.
Prochaine session
Rejoignez-nous le 2 septembre à 11h00 CEST pour notre prochaine session Retail & Hospitality Inspiration: « What does a future-ready retail workforce actually look like? »