Pour un responsable du secteur de la santé, les promesses de l’intelligence artificielle prennent tout leur sens lorsqu’elles se traduisent par des changements concrets sur le terrain : un infirmier dispose de davantage de temps auprès d’un patient, un cadre passe moins de temps à résoudre des problèmes de personnel, ou une équipe peut réagir plus efficacement à l’évolution des besoins en matière de soins.
C’est cette opportunité que les établissements de santé devraient chercher à concrétiser. Introduire un nouvel outil n’est qu’une étape. Pour que le temps et les capacités ainsi dégagés soient réellement utiles, il faut prendre des décisions sur l’organisation du travail, la répartition des responsabilités et l’accompagnement des équipes.
Un récent article de McKinsey, The real future of work in healthcare, constitue un point de départ intéressant. Son analyse du système de santé américain souligne que les investissements technologiques doivent s’accompagner d’une évolution des processus de travail, des rôles et des modèles opérationnels.
Pour les responsables de la gestion des effectifs, cela soulève une question essentielle : lorsque la technologie permet aux professionnels de gagner du temps, comment ce temps est-il réellement utilisé ?
L’une des principales erreurs commises par les dirigeants du secteur de la santé consiste à penser que l’adoption de nouvelles technologies entraîne automatiquement des gains d’efficacité ou de meilleurs résultats. Ayant dirigé des activités de soins infirmiers et des initiatives de transformation de la gestion des effectifs, j’ai appris qu’il est indispensable de commencer par comprendre la réalité du travail quotidien, les difficultés rencontrées par les équipes et la capacité des processus existants à favoriser leur réussite. La technologie ne devrait jamais constituer le point de départ d’une transformation. Elle doit être au service d’une stratégie clairement définie, permettant aux professionnels de santé de consacrer davantage de temps à l’essentiel : fournir des soins sûrs, empreints d’humanité et centrés sur le patient.
Commencer par comprendre le travail à accomplir
Avant de déterminer ce qui peut être automatisé, les responsables doivent disposer d’une vision claire du travail réellement effectué.
Dans quelles situations les équipes doivent-elles saisir plusieurs fois les mêmes informations ? Quelles transmissions entre professionnels entraînent des retards ? Quelles activités nécessitent une expertise clinique et lesquelles pourraient être prises en charge autrement ? Quels processus compliquent inutilement la tâche des professionnels et les empêchent de dispenser les soins pour lesquels ils sont qualifiés ?
Ces questions permettent de déterminer si une tâche doit être simplifiée, supprimée, réattribuée ou facilitée par la technologie.
Elles favorisent également le dialogue entre les équipes cliniques et opérationnelles. Un processus qui paraît efficace sur le papier peut, en réalité, générer du travail supplémentaire lors d’un service particulièrement chargé. Il est donc essentiel que les professionnels participent activement à l’identification de ces difficultés et à la conception de solutions adaptées.
Relier le temps gagné à la planification des effectifs
Prenons un exemple hypothétique : un outil de documentation permet à chaque professionnel de santé de gagner plusieurs minutes au cours de son service.
Ce gain peut être précieux. Toutefois, ces minutes peuvent être réparties entre différents professionnels, services et moments de la journée. Elles ne se traduisent donc pas automatiquement par une heure de travail supplémentaire disponible dans une unité de soins au moment où les besoins sont les plus importants.
La planification des effectifs permet de faire le lien entre l’amélioration d’un processus et son utilisation concrète.
Les responsables doivent comprendre où des capacités supplémentaires se dégagent, dans quelle mesure elles sont prévisibles et si elles correspondent aux besoins des patients. Ils peuvent ensuite évaluer les conséquences sur les hypothèses de charge de travail, la combinaison des compétences, les plannings et les décisions d’affectation du personnel.
La complexité de l’état clinique des patients, le jugement clinique, les champs de compétences professionnelles et les exigences de sécurité en matière d’effectifs restent des éléments essentiels de ces décisions. Une réduction du temps consacré à certaines tâches ne constitue pas, à elle seule, une justification suffisante pour réduire les effectifs.
Tout au long de mon expérience à la tête d’activités de soins infirmiers et dans l’accompagnement de projets de transformation de la gestion des effectifs, j’ai constaté que la fragmentation des processus de planification, le manque d’harmonisation des pratiques de gestion du personnel et une visibilité limitée sur les données relatives aux effectifs pouvaient générer une charge administrative inutile pour les cadres infirmiers.
Dans un établissement de santé, l’enjeu ne consistait pas simplement à introduire davantage de technologies, mais à examiner la manière dont les décisions relatives aux effectifs étaient prises, à identifier les possibilités d’harmonisation et à mieux aligner les pratiques de planification sur les exigences opérationnelles et cliniques.
Cette expérience a mis en évidence un constat essentiel : la technologie, à elle seule, ne crée pas de capacités supplémentaires. Sa véritable valeur apparaît lorsque les responsables s’appuient sur des processus améliorés et des données exploitables pour anticiper les besoins en personnel, réduire les tâches administratives évitables et consacrer davantage d’attention à l’accompagnement des équipes infirmières et à la qualité des soins.
Intégrer l’adoption des technologies au modèle opérationnel
Un processus repensé nécessite des collaborateurs qui savent l’utiliser et des responsables capables d’en assurer le bon fonctionnement.
Lorsque les responsabilités évoluent, les équipes doivent savoir clairement qui est responsable de quoi, comment faire remonter les problèmes et à qui revient la prise de décision. Lorsqu’un outil formule des recommandations, les professionnels doivent comprendre dans quelles situations les utiliser et quand le jugement humain doit primer.
La formation doit refléter les situations auxquelles les équipes sont confrontées pendant leur service. Les responsables doivent également être accompagnés pour identifier les difficultés engendrées par de nouveaux processus et tenir compte des retours du terrain.
L’adoption des technologies devient ainsi une responsabilité permanente du management. Elle doit être intégrée dès le départ à la conception des processus, à la planification des effectifs et à la mise en œuvre des technologies.
Workforce Technology Adoption Pulse | Simms & Associates
Mesurer les améliorations apportées aux soins et au travail
Le temps gagné constitue un indicateur utile, mais ce n’est qu’un point de départ.
L’amélioration de la gestion des effectifs doit être évaluée à partir d’un ensemble équilibré d’indicateurs : le temps disponible pour les soins aux patients, la répartition de la charge de travail, le recours aux heures supplémentaires et au personnel temporaire à coût majoré, la capacité d’adaptation des effectifs aux besoins et l’expérience des collaborateurs. Les indicateurs pertinents de qualité et de sécurité des soins doivent également être pris en compte.
Ces indicateurs varieront selon les établissements et les initiatives. L’essentiel est de définir en amont les résultats attendus et de vérifier que les améliorations bénéficient réellement aux équipes et aux patients auxquels elles sont destinées.
Donner à la stratégie de gestion des effectifs toute sa place dans les décisions
Alors que les établissements de santé explorent les possibilités offertes par l’IA, les responsables de la gestion des effectifs jouent un rôle essentiel pour relier les ambitions stratégiques aux réalités opérationnelles.
Ils peuvent contribuer à traduire l’évolution des tâches en rôles, compétences, hypothèses de dimensionnement des effectifs et plannings réalistes. Ils peuvent également identifier les situations dans lesquelles les gains d’efficacité envisagés reposent sur des conditions qui n’existent pas dans la pratique.
Si je devais recommander une seule action aux dirigeants du secteur de la santé avant leur prochain investissement dans l’IA, ce serait de réunir les responsables cliniques, opérationnels et de la gestion des effectifs afin de réaliser une évaluation sincère et approfondie des pratiques de travail actuelles et d’identifier les principales possibilités d’amélioration.
Nous devons définir précisément les problèmes que nous cherchons à résoudre, établir des indicateurs de réussite pertinents et associer les personnes qui utiliseront concrètement ces technologies.
Mon expérience m’a confortée dans une conviction : la réussite d’une transformation ne se mesure pas à la sophistication des outils déployés, mais à leur impact sur les collaborateurs, les processus et la qualité des soins dispensés.
L’enjeu consiste à faire des choix réfléchis pour que les capacités nouvellement disponibles bénéficient aux patients comme aux professionnels. C’est ainsi qu’une stratégie de gestion des effectifs peut transformer les promesses de l’IA en améliorations concrètes de la qualité des soins.
Votre modèle de gestion des effectifs est-il prêt à accompagner l’évolution des soins ?
Simms & Associates accompagne les établissements de santé dans l’articulation de leur stratégie de gestion des effectifs, de leurs processus opérationnels et de leurs technologies de gestion du personnel.
Notre Workforce Planning & Productivity Review constitue un point de départ pour identifier les possibilités d’amélioration de la planification et de l’affectation des effectifs afin de mieux répondre à vos objectifs en matière de soins.
Appel à l’action : Échangeons sur vos priorités en matière de planification des effectifs.
Source et lecture complémentaire : McKinsey, « The real future of work in healthcare », 2 juillet 2026.